Innovation, Logistique
Les emplois de la supply chain santé à l’épreuve de la crise sanitaire
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L’émergence de nouvelles compétences dans la logistique hospitalière
Au sein d’un hôpital, deux types de flux peuvent être distingués : les flux physiques et les flux de patients.
- Les flux physiques correspondent à des produits circulant à l’intérieur de l’hôpital. Cette fonction est indispensable puisqu’elle assure notamment les conditions d’hygiène et de protection des patients et du personnel. Nous retrouvons par exemple la fonction de restauration ou encore la fonction linge afin de mettre à disposition du personnel médical des vêtements répondant aux exigences et normes médicales, mais également des draps et linges pour les patients.
- Les flux de patients permettent, quant à eux, de garantir l’accès aux soins aux personnes en ayant besoin, l’utilisation optimale des lits hospitaliers, la lutte contre le risque de saturation, et la gestion des procédures en cas d’engorgement.
A ces différents flux correspondent différentes logistiques : la logistique traditionnelle qui relève du personnel administratif (travaux, informatique, blanchisserie, lingerie, alimentation, transports non médicalisés internes à l’établissement, hôtellerie, espaces verts, stockage/magasinage) et la logistique médico-technique qui relève du personnel médical (imagerie, laboratoires, transports médicalisés, bloc opératoire, urgences, pharmacie et stérilisation). Cependant, cette vision segmentée de la chaîne logistique pose problème car elle se trouve alors cantonnée à un niveau opérationnel, ce qui l’empêche de jouer un rôle stratégique et créateur de valeur. Distinguer les flux selon leur nature, médicaux/paramédicaux ou non, nuit également à l’optimisation de leur pilotage. La logistique fractionnée par services augmente les volumes stockés et les coûts à cause des préférences spécifiques à chacun, un tel cloisonnement des activités représente un frein majeur au déploiement stratégique de la logistique. Afin de pouvoir répondre aux besoins futurs, en particulier ceux de l’ambulatoire et de la mutualisation, les hôpitaux doivent revoir la configuration organisationnelle du pilotage des flux.
Une prise de conscience de cette difficulté s’est effectuée en 2011 lorsque la Direction Générale de l’Offre de Soins a lancé un programme « performance hospitalière pour des achats responsables » (PHARE) qui souligne notamment l’importance de nouvelles compétences en achat et logistique au sein de l’hôpital pour réduire les coûts. De plus, l’Agence Régionale de Santé (ARS) a créé, depuis 2016, le dispositif santé filière technique qui a pour but la professionnalisation de la filière logistique et technique via la formation et le partage d’expériences. De nouvelles compétences en supply chain management apparaissent ainsi dans la structure hospitalière, c’est notamment le cas du métier « directeur des opérations (DOP) » qui doit optimiser et piloter les processus de production de soins. Sa mission consiste à optimiser les principaux chantiers de réorganisation et de transformation de l’hôpital, et à contrôler et maîtriser la fluidité du fonctionnement de l’hôpital en intervenant dans tous les pôles opérationnels et de décision.
On note quatre caractéristiques principales pour ce métier :
- un rattachement direct à la direction générale afin de décloisonner la logistique hospitalière et de l’inclure dans la stratégie de la structure
- un périmètre de travail relativement homogène et consensuel intégrant l’ensemble des processus de soins, médico-technique et logistiques, depuis l’entrée du patient jusqu’à sa sortie
- l’importance des méthodes projets et Lean
- la présence importante sur le terrain, avec les acteurs producteurs de soins
Le DOP peut jouer un rôle important dans l’organisation de l’ensemble des flux, médicaux ou non, ce qui peut faire de lui un véritable supply chain manager. Les hôpitaux se tournent ainsi vers une centralisation de la plupart des opérations logistiques et peuvent alors formuler des commandes conjointes auprès de différents fournisseurs, ce qui permet de meilleurs contrôles et une compréhension globale des flux et du budget.
Coordination des acteurs de la supply chain santé dans le contexte de la crise Covid-19
La crise sanitaire a révélé l’existence d’une supply chain santé, non seulement aux acteurs même de la santé, mais aussi à l’ensemble des citoyens. En effet, les difficultés de traitement de cette crise ont très vite été liées aux politiques d’achats/approvisionnements et de distribution de masques, blouses dans les hôpitaux, respirateurs, réactifs pour les tests, vaccins, ainsi qu’à la gestion des flux de malades pour éviter l’engorgement des hôpitaux, allant jusqu’au « tri » des patients à hospitaliser en réanimation.
Le supply chain management (SCM) dans le domaine de la santé peut être classé en deux catégories. D’une part le SCM en santé qui se concentre largement sur les fonctions d’achat et d’approvisionnement afin d’obtenir des coûts plus faibles et moins de gaspillage. Classiquement, les acteurs en sont les fournisseurs (les laboratoires pharmaceutiques), les distributeurs (grossistes, pharmacies…) et les producteurs de soins (hôpitaux, cliniques, EHPAD). D’autre part, le SCM de la santé, qui a réellement émergé pendant la crise, et qui permet l’accessibilité et la continuité des soins grâce à la coordination des acteurs autour du patient, ce qui conduit à des propositions d’organisations au service de parcours-patients définis : le patient est ainsi considéré comme un acteur de cette chaîne logistique aux côtés des autres acteurs, à savoir ceux en charge des politiques publiques et de leur financement (Etat, Agence Régionale de Santé, Assurance Maladie, Mutuelles), les établissements sanitaires médicaux-sociaux (hôpitaux, EHPAD, réseaux de santé) et ceux relevant directement du soin (médecins spécialistes et traitants, infirmières à domicile), et dans le cas de la crise Covid-19, de nouveaux acteurs (réserve sanitaire, armée, industriels reconvertis dans la production de gel hydroalcooliques ou masques, transporteurs et logisticiens, drive des laboratoires d’analyse). Ainsi, l’intégration des patients dans la supply chain a consisté pour eux à se faire dépister, à signaler leurs symptômes au SAMU pour une prise en charge adaptée et le recours ou non à l’hospitalisation, et à respecter les instructions (confinement, test).
Les acteurs ont dû se coordonner entre eux afin de pouvoir répondre aux besoins, ce qui ne s’est pas fait sans difficulté. La supply chain santé mise en place pour gérer la crise sanitaire repose sur la coordination des acteurs à trois niveaux : stratégique, tactique et opérationnel. Le directeur général de la santé (DGS) ainsi que les décideurs politiques nationaux, définissent la stratégie de lutte et les objectifs, tels que le ralentissement de la propagation du virus, associés à un tableau de bord Covid faisant état des entrées en réanimation, des décès, etc. Un premier objectif a été de limiter le nombre de patients Covid en réanimation afin de garantir des lits pour les patients atteints d’autres pathologies. Santé Publique France a été en charge de la logistique des masques et des tests. Ainsi, un stock d’Etat a été constitué pour assurer dix semaines de consommation de masques en cas de tension d’approvisionnement. Un pont aérien avec la Chine a été mis en place en mars 2020 afin de pallier les problèmes d’acheminement des masques, grâce à des avions cargos. Santé Publique France a également défini le cadre du traçage des personnes contacts.
Le pilotage stratégique a été institutionnalisé avec les plans ORSAN blanc et ORSAN bleu (organisation de la réponse du système de santé en situations sanitaires exceptionnelles) qui prévoient le dispositif de crise en cas d’afflux de patients dans les hôpitaux et la mise en œuvre rapide des moyens indispensables pour faire face à une crise dans les EHPAD.
Quant au pilotage tactique et opérationnel, il a pour mission d’organiser les activités entre les acteurs mobilisés, l’affectation des ressources et le contrôle des réalisations, dans le cadre d’une coordination plus horizontale, sur les territoires. Il a fallu par exemple éviter les flux de personnes (déprogrammation d’actes médicaux, téléconsultation), gérer les files d’attente en fonction des priorités pour se faire tester, ou encore installer des laboratoires sur l’ensemble du territoire.
Les enjeux de coordination de la supply chain santé ont également été révélés lors de cette crise entre l’ensemble des acteurs sur le terrain et les services de l’Etat, dans un secteur traditionnellement « administré ».
La supply chain santé est en recherche d’agilité, tant pour les gestions de crise (épidémies) que pour la médecine du quotidien.
Nouvelles opportunités pour les entreprises de transport
D’autres évolutions et innovations dans la logistique de la santé se sont accélérées avec la pandémie. Certaines entreprises, spécialisées dans la livraison, ont élargi leur périmètre d’activité dans le domaine du médical, avec le recours parfois à de nouveaux modes de livraison. C’est notamment le cas de la start-up bretonne Toutenvélo, qui avait déjà l’expérience de transporter à vélo des plaquettes et analyses de sang entre la gare de Rennes et les hôpitaux de l’agglomération, et qui a lancé un nouveau service de livraison dédié aux commerçants qui permet à des laboratoires de se faire livrer des produits médicaux à vélo. A l’étranger, d’autres entreprises, spécialisées dans la livraison, se sont lancées pour la première fois dans le transport par drones de vaccins vers les centres de santé. UPS, notamment, s’est mis à la livraison de vaccins par drones aux Etats-Unis, en utilisant des emballages de chaîne du froid développés spécifiquement pour les drones qui deviennent « un lien important dans la logistique hautement spécialisée de la chaîne du froid », d’après Dan Gagnon, vice-président du marketing mondial pour le secteur des soins de la santé UPS.
En France, Livmed’s, plateforme de livraison de médicaments à domicile, de professionnel à professionnel, est en plein essor. Les patients peuvent désormais recevoir leurs médicaments au lieu de se déplacer au risque de contaminer les autres, et des infirmiers ou médecins se rendent à leur domicile pour les vacciner chez eux. Le transport de vaccins demande une grande rigueur en termes de température : une fois décongelés, les soignants ont 4 à 6 heures pour les utiliser auprès de 10 patients. L’approvisionnement des vaccins peut poser problème pour les infirmiers vaccinant à domicile car les pharmacies vaccinent également avec les doses qu’elles reçoivent. Etant connecté aux pharmacies via un réseau, Livmed’s est capable d’identifier si ces dernières ont des doses disponibles et si elles pratiquent la vaccination. La start-up repère ainsi les pharmacies ne pratiquant pas la vaccination afin de commander des doses à livrer dans des délais courts, de moins de 30 minutes. Les livreurs ne connaissent pas le contenu des livraisons mais ils sont formés par les pharmacies partenaires car; dans le transport pharmaceutique, il est essentiel d’avoir une expertise pharmaceutique afin d’avoir une connaissance du traitement des produits. Un système de tchat est ensuite disponible sur l’application afin que le patient puisse communiquer avec le pharmacien s’il a des questions sur le produit. La livraison de vaccins est effectuée directement au bénéfice des infirmiers, qui choisissent le lieu de livraison et peuvent se faire livrer soit dans leur cabinet soit directement chez le patient.
Sources :
https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/protocole-nationale-sante-securite-en-entreprise.pdf
Nathalie Sampieri-Teissier, Christelle Camman et Laurent Livolsi. « La supply chain santé est aussi une affaire d’État ! », Revue française de gestion, vol. 293, no. 8, 2020, pp. 127-137.
Nathalie Sampieri-Teissier et Laurent Livolsi « L’hôpital dans la supply chain santé : quelle évolution des compétences managériales ? », Logistique & Management, 27:1, 2019, pp. 33-43
Nathalie Sampieri-Teissier et Laurent Livolsi. « Chapitre 16. Une vision supply chain pour améliorer l’efficience hospitalière ? », Omar Bentahar, Smaïl Benzidia (dir.), Supply Chain Management de la santé. EMS Editions, 2019, pp. 285-304.
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